¨No conocía otra cosa¨ declaro Mike Merck, jefe de un equipo de una cadena de Montaje, que llevaba 14 años trabajando con HayssenSandiacre . Pero todo cambio cuando Bob Chapman se hizo cargo de la compañía en Carolina del Sur. Bob también era director de otra empresa impronunciable, Barry-Wehmiller, un conjunto de compañías básicamente dedicadas a la manufacturas. La mayoría de las empresas que Chapman iba adquiriendo tenían problemas, su economía estaba por los suelos y su cultura era aún peor. Como otros directores, Chapman podría haber llevado equipos de consultores que les digan que hacer para levantar la rentabilidad de la empresa, sin embargo, Bob lo que aporto como un contraste radical fue la disposición de escuchar, empezó sentándose a escuchar lo que tenían que decir sus empleados.
Rob Campbell, un veterano que llevaba 26 años en la compañía, acababa de volver de pasar tres meses en Puerto Rico donde había tenido la responsabilidad de instalar una maquinaria de HayssenSandiacre en la fabrica de una cliente. Cuando Campbell estuvo sentado en la sala con Chapman, tuvo dudas sobre si compartir con él como era su vida dentro de la empresa. ¨Antes que nada¨ dijo Campbell, si digo la verdad, ¿mañana seguiré teniendo empleo? Chapman sonrió. ¨Si mañana tienes algún problema derivado por lo que digas hoy me llamas directamente¨, eso lo tranquilizo.
Con esta garantía, Campbell comenzó a sincerarse ¨Verá Sr. Chapman, parece ser que se fía mas usted de mi cuando no estoy aquí. Tuve mas libertad cuando estuve en la instalaciones del cliente que cuando estoy aquí. Refiriéndose al tiempo que había pasado en Puerto Rico. ¨En cuanto volví a poner los pies en esta fabrica, es como si mi libertad se hubiera volatizado, tengo la sensación de que estoy bajo el pie de alguien. Cuando entro y cuando salgo a almorzar tengo que fichar, igual que cuando vuelvo y acabo la jornada. Chapman nunca había oído un comentario así en ninguna otra empresa.
¨Entro por la misma puerta con ingenieros, contables y otras personas que trabajan en las oficinas, ellos van a la izquierda para ir a las oficinas y yo sigue derecho para entrar a la fabrica, y nos tratan de manera totalmente distinta. Usted confía en ellos para que decidan cuando tomarse un refresco o una taza de café, o cuanto hacer un descanso, yo tengo que esperar que suene el timbre.¨
La sensación era que si hubieran dos empresas diferentes. Por mucho que se esforzaban, quienes estaban a pie de maquina sentían que la compañía no confiaba en ellos simplemente porque estaban en las instalaciones de una fabrica en lugar de estar sentados tras una mesa de despacho. Si una empleado de las oficinas tenían que telefonear a sus casas para avisar a sus hijos que llegaría mas tardes, simplemente tomaba el teléfono y les llamaba. Sin embargo, en la zona de la fabrica, si un trabajador quería hacer lo mismo, debía pedir permiso para usar el teléfono público.
Cuando Campbell acabo, Chapman se volvió hacia el jefe de personas y le dijo que debían retirar las maquinas de fichar y se acabarían los timbres. Sin hacer grandes alharacas ni pedir nada a cambio a los empleados, Chapman decidió que a partir de ese momento las cosas iban a cambiar. Y eso fue solo el comienzo.
Chapman insuflaría empatía a su empresa, el nuevo estándar sería la confianza. Optando por considerar que a todo el mundo como un ser humano en vez de un trabajador de fábrica o un empleado de oficina, introdujo cambios de modo que todos recibieran el mismo trato.
Los recambios de las maquinarias se guardaba en una sala cerrada y si un empleado necesitaba una, tenia que ponerse en la fila y solicitar al encargado de los recambios, ellos no podía ingresar dentro de la sala. Es posible que esto impidiera los robos pero también era un poderoso recordatorio de que los jefes no se fiaban de sus empleados. Chapman ordeno que se quitaran todos los candados y se permitiera que todos los trabajadores pudieran acercarse a la zona para buscar cualquier recambio o herramienta que creyeran necesitar.
Chapman elimino todas las cabinas telefónicas de pago y puso a disposición de todos los empleados teléfonos que podían usar cuando quisieran. No había que usar monedas, no hacia falta pedir permiso. Cualquier empleado podía cruzar cualquier puerta y visitar cualquier parte de la compañía siempre que quisiera. Todos los empleados recibirán el mismo trato, aquellas iban a ser las nuevas normas.
Chapman comprendió que para ganarse la confianza de la gente, los lideres de una organización primero deben tratarlos como personas, para ganarse su confianza debe confiar en ellos.
No creía que por el mero hecho de que una persona haya ido a la universidad o se le diera bien la contabilidad fuera más de fiar que alguien que tuviese el graduado escolar y supiera manejar bien las manos. Chapman creía en la bondad fundamental de las personas e iba a tratarlas como tales.
Al cabo de poco tiempo, la compañía empezó a parecerse más a una familia. El mero hecho de cambiar el entorno en el que trabajaban las personas hizo que éstas comenzaran a actuar de manera diferente con los demás. Se sentían parte de algo, lo cual les permitía relajarse y sentirse valoradas. Los empleados comenzaron a preocuparse por otros, igual que éstos se interesaban por ellos. Ese entorno de afecto permitió a los trabajadores entregar plenamente ¨sus mentes y sus corazones¨ y la organización comenzó a mejorar.
Un empleado del departamento de pintura se enfrentaba a una crisis personal, su esposa que era diabética iba a perder una pierna. Necesitaba tiempo para ayudarla pero como cobraba por horas no podía darse el lujo de no trabajar. Pero ahora la compañía era diferente y sin que nadie se lo pidiese, sus compañeros enseguida elaboraron un plan: le transferirían el importe de la paga extra de vacaciones que cobraban ellos de modo que aquel hombre pudiera tomarse más días libres. En la empresa jamás se había visto nada parecido. Lo que es más, era una transgresión evidente de la política empresarial oficial pero ahora ¨nos importaba más las otras personas¨ dijo Meck, de modo a que con la ayuda del personal administrativo es exactamente lo que hicieron.
¨Nunca pensé que se pudiera disfrutar de un empleo¨ dijo Campbell ¨Cuando cuentas con personas que confían en ti, eso hace que trabajen mejor para ganarse la confianza o conservarla¨. En más de los 10 años que han transcurrido desde que sacaron los candados prácticamente no ha habido robos y si un empleado tiene un problema sabe que los lideres de la compañía y sus compañeros estarán ahí para ayudarle.
Sin embargo, los empleados no solo se mostraron mas dispuestos a ayudarse mutuamente, son que también cuidaron mejor de sus maquinarias. Eso supuso una reducción de las averías y menos interrupciones del trabajo (lo que significo que pudieron también reducir los gastos). Los cambios no solo fueron positivo para las personas sino también para la compañía. En el periodo en que Chapman fue director de HayssenSandiacre vio un aumento de sus beneficios, que pasaron de 55 millones a 95 millones lo cual es un reflejo del crecimiento orgánico y adquisitivo. Crecieron sin deudas y sin la ayuda de una reorganización administrativa mediada por consultores. La compañía creció gracias a las personas que trabajan en ella, que manifestaban un compromiso renovado con la organización, que no fue el resultado de ninguna promesa de incentivos ni de amenazas. Se mostraron más comprometidos porque querían serlo. La nueva cultura de interés por los demás permitieron que prosperaran personas y estrategias.
Esto es lo que sucede cuando los lideres de una organización escuchan a las personas que trabajan en ella. Sin cohesión, presión o fuerza alguna, los empleados cooperan de forma natural para ayudarse mutuamente y beneficiar a la compañía.
El trabajo con un sentido de obligación se ve sustituido por el trabajo que les hace sentir ORGULLOSOS!
Chapman se propuso crear un entorno en el que las personas sintieran que podían expresarse con sinceridad, donde se reconocieran sus esfuerzos y se les felicitara por sus proyectos. Esto es el fundamento de lo que Chapman considera un liderazgo verdaderamente HUMANO.
¨Cuando las personas tienen que gestionar peligros procedentes del interior de la organización, esta se vuelve menos capaz de enfrentarse a los que vienen de afuera¨.
Esto fue lo que hizo Chapman en HayssenSandiacre, donde casi por accidente creo un entorno laboral y una cultura empresarial que biológicamente sacan lo mejor de lo que hay en las personas, Chapman y otros como él no se propusieron cambiar a sus empleados, sino las condiciones en las que trabajaban estos.
Pretenden crear culturas que inspiren a las personas a dar todo lo que puedan simplemente porque les gusta su lugar de trabajo.
Dice Chapman.. ¨Ser un líder es como ser un padre y la compañía es como una nueva familia a la que unirse¨, una que cuidara de nosotros como si fuéramos de los suyos.. en la salud y en la enfermedad.
Y si tenemos éxito, nuestra gente adoptara el nombre de nuestra compañía como un indicativo de la familia a la que son fieles. Defenderán la compañía y a sus colegas como si fueran su propia carne y sangre.
Tratar a los trabajadores como familiares, no como meros empleados, sacrificar las cifras para salvar a las personas y no sacrificar a la gente para salvar las cifras.
Historia obtenido del libro de Simon Sinek «Start with Why».
