En 1971, un hombre aparentemente ordinario llamado Darwin E. Smith se convirtió en el director ejecutivo de Kimberly-Clark, una vieja compañía de papel cuyas acciones habían caído un 36 por ciento por detrás del mercado general en los últimos veinte años.
Smith, el abogado interno de la compañía, no estaba tan seguro de que la junta había tomado la decisión correcta, un sentimiento reforzado cuando un director apartó a Smith y le recordó que le faltaban algunas de las calificaciones para el puesto. Pero se convirtió en el CEO de la compañía, y permaneció siendo el CEO durante veinte años.
Y qué veinte años fueron!. En ese período, Smith creó una transformación sorprendente, convirtiendo a Kimberly-Clark en la compañía líder mundial de productos de consumo de papel. Bajo su dirección, Kimberly-Clark generó retornos acumulados de acciones 4.1 veces el mercado general, superando fácilmente a sus rivales directos Scott Paper y Procter & Gamble y a empresas tan venerables como Coca-Cola, Hewlett-Packard, 3M y General Electric.
Fue una actuación impresionante, uno de los mejores ejemplos en el siglo XX de una buena compañía y de hacerla genial. Sin embargo, pocas personas, incluso estudiantes ardientes de administración e historia corporativa, saben algo sobre Darwin Smith. Probablemente a Smith le hubiera gustado que sea así. Un hombre que no tenía aires de importancia propia, Smith encontró su compañía favorita entre fontaneros y electricistas. Pasó sus vacaciones en su granja de Wisconsin en la cabina o la retroexcavadora, cavando agujeros y moviendo rocas. Nunca cultivó el estatus de héroe o de celebridad ejecutiva. Cuando un periodista le pidió que describiera su estilo de gestión, Smith, vestido a la moda como un chico de granja que llevaba su primer traje comprado en J. C. Penny, solo le devolvió la mirada desde el otro lado de sus gafas de montura negra de aspecto nerd. Después de un largo e incómodo silencio, el periodista simplemente dijo: «Excéntrico. El Wall Street Journal no escribió una característica llamativa sobre Darwin Smith».
Pero si pensaras en Darwin Smith de alguna manera como manso o suave, estarías terriblemente equivocado o equivocada. Su timidez incómoda y su falta de pretensiones se unieron a una resolución feroz, incluso estoica, hacia la vida. Smith creció como un chico pobre de una ciudad agrícola de Indiana, cursando la universidad y trabajando el turno de día en International Harvester. Asistía a la Universidad de Indiana por la noche. Un día, perdió parte de un dedo en el trabajo. La historia dice que fue a clase esa noche y volvió al trabajo al día siguiente. Si bien eso podría ser un poco exagerado, claramente no permitió que un dedo perdido ralentizara su progreso hacia la graduación. Siguió trabajando a tiempo completo, siguió yendo a clases por la noche y obtuvo la admisión en la Facultad de Derecho de Harvard. Más adelante en la vida, dos meses después de convertirse en CEO, los médicos diagnosticaron a Smith con cáncer de nariz y garganta, prediciendo que tenía menos de un año de vida. Informó a la junta, pero dejó en claro que todavía no estaba muerto y que no tenía planes de morir pronto. Smith mantuvo su exigente horario de trabajo mientras viajaba de forma semanal de Wisconsin a Houston para recibir radioterapia y vivió veinticinco años más, la mayoría de ellos como CEO.
Smith trajo la misma determinación feroz a la reconstrucción de Kimberly-Clark, especialmente cuando tomó la decisión más dramática en la historia de la compañía: vender los molinos. Poco después de convertirse en CEO, Smith y su equipo habían llegado a la conclusión de que el tradicional pero principal producto de la compañía, «el papel recubierto», estaba condenado a la mediocridad. Su economía era mala y la competencia débil. Pero, razonaron, si Kimberly-Clark se lanzaba al fuego de la industria de productos de papel de consumo, una competencia de clase mundial como Procter & Gamble lo obligaría a alcanzar la grandeza o perecer.
Entonces, al igual que el general que quemó los barcos al aterrizar, dejando solo una opción (tener éxito o morir), Smith anunció la decisión de vender los molinos, a lo que un miembro de la junta llamó el movimiento más valiente que había visto hacer a un CEO.
Los medios comerciales calificaron el movimiento como estúpido y el analista de Wall Street rebajó la calificación. Smith nunca titubeó. Veinticinco años más tarde, Kimberly-Clark era dueño de Scott Paper y venció a Procter & Gamble en seis de las ocho categorías de productos. Al jubilarse, Smith reflexionó sobre su desempeño excepcional y dijo simplemente: «Nunca dejé de intentar calificar para el trabajo».
Darwin Smith es un ejemplo clásico de lo que es ser un líder de nivel 5, un individuo que combina la extrema humildad personal con una intensa voluntad profesional.
Muchos de los grandes líderes, al igual que Smith, eran personas modestas que mostraban la feroz determinación de hacer lo que fuera necesario para hacer que la compañía fuera genial.
Y vos, con cuántos Smith tuviste la oportunidad de trabajar?
